Allt oftare hör jag företag sucka uppgivet och mena att kunderna blivit opålitliga och opportunistiska. Trots att man nästan dagligen ger kunderna ett rackarns bra erbjudande så blir inte konsekvenserna de rätta. Oavsett hur mycket pengar man pumpar in i varumärkesarbetet så tycks resultatet inte leda till den där åtråvärda kundlojaliteten.
Var det verkligen bättre förr?
Det finns många som menar att det var enklare förr, när det inte fanns så mycket att välja på. Jag minns när mina äldre systrar köade i timmar utanför stadens JC-butik bara för att få en möjlighet att köpa den senaste Levis-modellen. Lyckan var total om de lyckades få tag på de rätta jeansen, och de vårdades ömt under många år, lappades, lagades och ärvdes av yngre systrar.
Men var kunderna mer lojala förr än vad de är i dag? Svaret beror nog på hur vi väljer att förklara lojalitetsfenomenet samt på vilket sätt företag skapar verktyg som leder till en känsla av lojalitet hos kunden. Förr var det enklare för ett företag att kontrollera kundrelationen. Kommersiella budskap drevs mot tydliga mål och konversationen ägdes av sändaren. Den kommunikativa modellen som styrde affärstransaktionen var inte särskilt avancerad: det fanns en sändare (företag/varumärke) som talade till många mottagare (kunder) med syfte att konvertera kunden. Och få kunden att köpa igen. Och igen. Och voila! Företaget hade lyckats skapa en lojal kund.
På den tiden definierades kundlojalitet som ett resultat av en process. Genom att till exempel köpa en gång till, så visade man sin lojalitet. Genom att koncentrera sig på beteendet var det heller inga större svårigheter att mäta kundlojalitet. Lojala kunder var de som gjorde återköp. Och skälet till att de gjorde återköp var (ofta underförstått) för att de var nöjda med erbjudandet.
Kundlojalitet kan inte skapas
I dag har en del företag börjat ifrågasätta den här typen av lojalitetsfenomen och benämner det istället för ”återköpsfrekvens”. Personligen tycker jag att det verkar mer praktiskt, eftersom det innebär att man pratar om rätt saker och undviker att krångla till det. Å andra sidan kan ett sådant förhållningssätt ställa till bekymmer, eftersom återköpsfrekvenser är kortsiktiga resultat som inte tar hänsyn till styrkan i kundrelationen, hur stort motståndet är mot att välja något annat eller hur sannolikt det skulle vara att följa ett infall och välja någon annan.
En del företag väljer därför att regelbundet mäta styrkan i sitt varumärke tillsammans med olika typer av kundnöjdhetsundersökningar. Och när man lägger samman resultaten som visar hög återköpsfrekvens, stark varumärkeskännedom och hög kundnöjdhet menar många att man lyckats skapa lojala kunder. Men det håller jag inte med om! För kundlojalitet kan inte skapas. Det är något som bara finns i kundens huvud.
Vi kommunicerar inte one-to-many
Tillsammans med kollegor från akademi och praktik har jag under en lång tid utforskat kundlojalitetsbegreppet och ser att företag arbetar felaktigt med fenomenet. De tror att de kan öka kundlojaliteten via ett antal åtgärder och baserar den tron på en föråldrad kommunikativ modell. I dag kommunicerar inte företaget till kunderna (one-to-many) och de tillhandahåller inte verktygen för dialog, även om de verkar tro det.
I dag kommunicerar företag, kunder och konsumenter med varandra (many-to-many) och dialogverktygen är varken förutbestämda eller ägs av någon enskild aktör. Den participatoriska kultur som sakta växer fram förändrar innebörden av lojalitet och kan i bästa fall beskrivas som ett ”tillstånd i kundens huvud”. Detta tillstånd uppstår genom att kunden interagerar med andra och företag har inga möjligheter att styra tillståndet.
Kontroll över kundens "tillstånd i huvudet"
Däremot kan företag skaffa sig mycket bättre kontroll över det där tillståndet i kundens huvud. Det går att göra genom att:
1. Veta vilken typ av investering som kunden gör i förhållande till företagets verksamhet (känslomässigt, attitydmässigt, arbetsmässigt och finansiellt)
2. Känna till essensen i kundrelationerna (nytta, känsla, grad av ömsesidighet etc)
3. Ha stenkoll på vilket värde och relevans som verksamheten erbjuder (och följa varje skiftning).
Vi måste också acceptera att det vi hittills kallat lojalitet kanske är något annat. Och när företaget har kommit så långt, då kanske det är dags att se över sina processer och arbetssätt så att de sammantaget skapar riktigt bra förutsättningar för kunden att i sin tur känna sig lojal.
