Outnorth, Fjellsport, Bagaren och Kocken, Garnius och Jollyroom. Det är bara några exempel på nordiska e-handelsföretag som mediejätten Egmont har tagit över, eller skaffat sig en ägarandel i, de senaste åren. Sedan början av februari är Egmont även formell ägare av inredningsaktören Royal Design, efter att konkurrensmyndigheter godkänt förvärvet.
LÄS ÄVEN: Royal Designs VD om nya ägarna - avslöjar vägen in i framtiden
Gemensamt för de bolag som Egmont går in i är att de utgår från Norden, även om flera av dem också säljer till länder på andra håll i Europa. Men det finns fler gemensamma nämnare än så. I en exklusiv intervju med Ehandel ger vd:n för Egmonts e-handelsverksamhet, Cato Broberg, en inblick i företagets växande miljardsatsning.
I dag är Egmont hel- eller delägare i totalt nio e-handelsföretag i Sverige, Norge och Danmark.
Var det en genomtänkt satsning att ni skulle ha en nordisk profil i er e-handelssatsning, eller har det mer bara blivit så?
Nej, det har faktiskt varit genomtänkt. Det kommer från det vi startade ifrån, att vi har varit starka på innehåll, målgrupper och inspiration. Sen har vi sett en naturlig utveckling eller användning av vårt DNA till att komma in i e-handelsområdet, säger Cato Broberg.
"Har alltid arbetat med inspiration"
Egmont delar upp sin e-handelssatsning i fem huvudkategorier, som fått följande fem engelska rubriker: Parenting, Outdoor, Home & Interior, Beauty och Hobby. Ambitionen är att vara marknadsledande inom varje kategori och att hitta en nordisk tvist i alla segment. Inredningskategorin kan till exempel fokuseras kring nordisk design, medan Outdoor har en tydlig koppling till det nordiska friluftslivet.
Så vi försöker hela tiden hitta ett eller annat sätt som är lite annorlunda. Vi ser det som att vi känner till den nordiska marknaden extra bra och att vi går vidare ut i Europa när företagen kan skalas upp.
Varför har e-handeln blivit viktig för Egmont?
Jag tror att det handlar om var Egmont kommer ifrån och vad vår strategi är. Ser du på Egmont totalt sett så är strategin att tilltala moderna konsumenter och att möta kundernas utveckling. Vi vill in i områden som är nära besläktade med det vi har gjort tidigare.
Ser du på e-handelssidan så har vi alltid arbetat med inspiration genom till exempel magasin. Vi har sedan länge relationer med varumärkena genom annonsering. Så småningom började vi med digitala koncept och inom kort satt allt så tätt ihop att vi tog steget in i att göra de här digitala upplevelserna på kundsidan. Så det är egentligen steget in i e-handeln, att vi utnyttjar det vi hade förr för att gå in i ett område där vi har stark medvind och god tillväxt.
När det gäller nya förvärv, måste det vara företag inom de här fem kategorierna eller kan ni tänka er att bredda verksamheten på sikt?
Vi är ju opportunistiska på ett sätt och följer med i branschen men samtidigt önskar vi att ha ett strategiskt fokus över tid där vi kan bygga och bli starka. Så jag skulle säga att områdena ligger förhållandevis fast men att det även är intressant att titta på branscher som ligger nära de här områdena.
"Då kommer det bolaget kanske inte att passa in"
Cato Broberg hör - kanske inte så överraskande - till dem som menar att det finns starka fördelar med att samla flera företag under samma paraply. Utöver de finansiella muskler som ofta kommer med att köpas upp av en större koncern, får e-handlarna tillgång till ett större nätverk med bredare kunskap.
Vi samlar företagen mer som ett nätverk än att göra en stor enhet av allihop. Så man får det bästa av båda världar, som jag ser på det i alla fall.
Ser du några nackdelar med att ingå i en större e-handelskoncern?
Nej, som utgångspunkt så kan jag inte säga det. Men det är utifrån vårt perspektiv och den typ av bolag som vi vill gå in i, bolag som strävar efter samma strategiska positioner och som ser värden och fördelar med den struktur och upplägg som vi kan erbjuda. Men om det handlar om verksamheter som har andra ingångsvärden och ambitioner, till exempel ett bolag som primärt vill satsa internationellt eller som är verksamt inom en bransch som inte är intressant för oss, eller om bolaget är mer generellt inriktat, som en marknadsplats – ja, då kommer det bolaget kanske inte att passa in hos oss. Då kommer det att finnas andra strategiska prioriteringar och behov av stöttning i de bolagen som vi inte kommer att kunna att infria.
Men så länge vi köper bolag som passar in i vår strategi så upplever jag att ett plus ett är mer än två.
De bolag som inleder en relation med Egmont är enligt Cato Broberg oftast ute efter både kapital och kompetens.
Jag upplever nog att det är en kombination och behovet styrs till stor del utifrån vilket bolag det är, hur stort det är och om det är en affär där vi går in som 100-procentiga ägare eller som delägare. I det sistnämnda fallet är det till exempel ofta vanligt att kapital står högst på agendan i ett tidigt skede, medan det i en senare fas kanske finns ett större behov av kompetens eftersom det är större beslut som ska tas. Så det beror helt enkelt på förutsättningarna och var i utvecklingen som bolaget befinner sig.
Sen beror det lite på de övriga ägarna också. En del ägare har ett mer långsiktigt perspektiv och är väldigt måna om att bolaget är i goda händer och får en bra väg framåt. Andra är mer intresserade av pengarna.
"Samarbetar där det är meningsfullt"
Cato Broberg tar upp att det i dagens marknad förmodligen går att få mer pengar för sitt bolag än vad Egmont kan ge, till exempel genom en börsnotering. Samtidigt kan det innebära en nedsida i form av mindre inflytande, mer administration och risk för ett mer kortsiktigt fokus.
Vi är väldigt fokuserade på det långsiktiga. När vi investerar så är det med ingången att det är för evigt och vi ser gärna att grundarna stannar kvar i bolagen för lång tid framåt. Många grundare finns fortfarande kvar i våra bolag, några ända sedan 2013 då vi började med e-handel, och dessa relationer är väldigt viktiga för oss.
Utöver segment och inriktning ser Egmont gärna att företagen de investerar i ska ha nått en omsättning på åtminstone hundra miljoner svenska kronor. Även om man eftersträvar en decentraliserad modell, så är man inte främmande för att titta på synergieffekter.
Sedan tidigare har till exempel svenska Outnorth och norska Fjellsport inlett ett samarbete, även om varumärkena arbetar var för sig med exempelvis separata lager.
Med Fjellsport och Outnorth så har vi en gemensamt holdingföretag men det är två separata företag, ett som fokuserar primärt på Norge och ett som fokuserar på EU-länderna. Sen samarbetar vi i utvalda områden, där det är meningsfullt för båda parter.
Kan man tänka sig ett liknande upplägg med Royal Design och Bagaren och Kocken?
Jag uppfattar att Royal Design och Bagaren och Kocken ger ganska olika värden till kunden, där den förstnämnda är inriktad på interiör och möbler och inspiration runt det medan den andra har etablerat sig som kategoriexpert inom köket. Det är ganska olika positioner och jag är faktiskt osäker på om det är den bästa lösningen för kunden att slå ihop dem eller om man då förstör det unika. Sen finns det säkert samarbetsmöjligheter.
LÄS ÄVEN: Fjellsport och Outnorth går ihop - omsätter över en miljard
Planerar fler investeringar
Cato Broberg tycker endast att sammanslagningar är motiverade om de på ett tydligt sätt medför en starkare relationen till kunden. Däremot finns det saker som indirekt kan gynna konsumenten, till exempel lägre priser till följd av centraliserade inköp, där samarbeten kan vara en väg framåt.
Vilken typ av bolag är ni främst intresserade av att gå in i just nu?
Bolag inom alla fem kategorier är intressanta för oss. Inredningssegmentet har blivit ännu större nu. Och vi har ett stort segment i outdoorbranschen. Så där ser jag att vi kommer att ha ett större strategiskt fokus, men jag skulle säga alla fem områden så länge vi ser möjligheter i marknaden.
Letar ni aktivt efter nya bolag att investera i?
Vi sitter just nu och lägger upp en strategi för de kommande 4-5 åren. Vi vill vara aktiva, men sen ska det också sägas att vi precis har fått in Royal Design och att vi har mer än nog att göra i våra övriga bolag.
Vi får väldigt många förfrågningar utifrån och vi har nästan inte kapacitet att svara ja eller nej på det som kommer in. Så just nu är vi lite passiva men över perioden som helhet så kommer vi vara aktiva.
Ett år in i coronapandemin står det klart att e-handeln har ökat kraftigt, inte minst inom just heminredning och friluftsliv. Hur handeln kommer att påverkas på sikt är förstås svårt säga, inte minst med tanke på att ingen vet hur länge pandemin kommer att pågå.
Men när den väl är över så tror jag att vi får en normalisering med mer handel i fysiska butiker. Jag tror också på ett omedelbart starkt uppsving för restauranger och resor eftersom alla är trötta på att sitta hemma.
Ekonomin går ju fantastiskt bra men det är på många sätt kopplat till olika stödinsatser. Vad händer då när de försvinner? Får vi då en nedgång i ekonomin samtidigt som vi får en vridning i efterfrågan? Det kan ske väldigt mycket med de kategorier vi befinner oss i just nu, avslutar Cato Broberg.
