Glacial har gjort sig ett namn med framför allt sina vattenflaskor i rostfritt stål och sin hållbarhetsprofil. När de lanserades kampanjade de stenhårt i sociala medier, gärna med influencers. Tillväxten blev enorm. De gick från 4 till 26 miljoner mellan 2019 och 2020. De var på väg att bli ett nytt e-handelsunder.
När vi började var det "the sky is the limit" som gällde. Vi skulle precis som alla andra bli ett jättebolag, säger Pär Philipson, vd och medgrundare på Glacial, till Ehandel.
Men på sista raden såg det allt annat än hållbart ut. Där gjorde man en förlust på 9,3 miljoner under både 2020 och 2021. Under 2021 hann även omsättningen dippa till 18 miljoner. Det var tydligt att något behövde göras. Det hade blivit allt dyrare att anskaffa kunder, både via köpta kampanjer och organiskt. Det var dags att ställa om.
Jag och Jonas (Furusten, reds anm.) som entreprenörer är väldigt visionsdrivna. När vi startade bolaget var inte första tanken att lansera en e-handel. Vi såg ett problem och ett förändringsbeteende som skulle komma med det framöver. Vi ville kicka igång ett varumärke och det fick kosta vad det kosta ville de första åren. Det var samtidigt som de andra stora varumärkena, som det ofta skrivs om, peakade.
"Ville inte hamna i träsket"
Sagt och gjort, i januari 2022 drog grundarna och ägarna i handbromsen ordentligt. Man avvecklade allt som inte var lönsamt. Det egna influencerteamet och några med övergripande roller fick lämna. Och det i grevens tid, för vi vet alla vad som hände sedan. Glacial började i den här vevan rikta blickarna mot B2B, efter ett för bolaget väldigt lyckat samarbete med Coca-Cola Europacific Partners.
När de hörde av sig och ville ha med oss i sin pilot så insåg vi att om världens största varumärke vill förknippas med oss, trots att vi är små, så finns det en framgångsrik strategi här. Dessutom mättades marknaden med influencer marketing och paid social. Och vi fick förfrågningar från flera andra varumärken om partnerskap. Samtidigt ville vi inte hamna i träsket och bara bli en brandad produkt, utan istället utnyttja möjligheten att synas tillsammans med stora varumärken.
Med en rad nya lagar och lagförslag, som bland annat ska minska engångsanvändning av plastprodukter, ser Glacial stora möjligheter för sin produkt. Både inom B2C och B2B. Men kanske framför allt det sistnämnda, där man nu har ett antal varumärken uppradade för nya samarbeten. Exakt vilka är dock inte officiellt än.
Vi som varumärke och våra produkter är väldigt relevanta, men vi insåg också att vi inte kommer att kunna fortsätta som vi gjort tidigare. Jag säger inte att det inte går att driva B2C, det är det många som lyckas med. Men så fort vi klev över mot B2B blev det en markant skillnad. När vi drog i handbromsen så slätade vi ut allt och ställde om. Nu 2023 börjar det ta fart på ett helt annat sätt igen.
Man pratar alltså inte längre om att nå specifika drömgränser som 100 miljoner, eller miljarden. Istället har grundarna ställt om Glacial mot att växa i en takt man faktiskt har råd att göra.
Hur illa ställt var det där innan ni drog i nödbromsen?
Vi var inte illa ute där och då. Vi har starka ägare som är långsiktiga, men de vill inte se att saker bara rinner iväg. Det var inte bara att det blev dyrt, utan det fanns inget existensberättigande att nå en viss omsättning. Vi ser många andra varumärken som trycker på att de ska bli miljardbolag, men samtidigt har svårt att förklara varför. De har ingen riktig respekt för vad som krävs för att bygga ett miljardbolag.
"Ska inte köpa fler kunder"
Nu handlar det alltså om att nå en sund tillväxt och inte tävla i vem som är störst, bäst och vackrast.
Vi kommer inte gå till ägarna och säga att vi ska köpa fler kunder, utan vi ska växa organiskt och bli ett lönsamt bolag. Den tidigare femårsplanen har nu ersatts av en tioårsplan, så vi har helt förflyttat vårt fokus och blivit mer långsiktiga.
Med omställningen kom också ett minst sagt gediget bakgrundsarbete under förra året, som man nu börjar skörda frukterna av.
Vi har byggt lager och bytt hela produktsortimentet för att kunna leverera stora volymer på kort tid.
Är ni lönsamma nu?
Vi satte ett ägardirektiv, och jag är själv en av de största ägarna, att från och med januari i år så ska vi varje månad ha svarta siffror. Det har vi lyckats med. Det är ingen jättelönsamhet, men vi tjänar pengar. Fortsätter vi växa som vi gör nu kommer vi runt 2025 att nå en försäljning på runt 50 miljoner och då kommer även lönsamheten att öka ytterligare. Vi kommer alltså att vara ett mindre bolag, men ett sunt bolag som tjänar pengar, säger Pär Philipson.
Vad händer med B2C-benet, nu när ni också satsar på B2B?
Vi ser att de B2B-kunder som kommer till oss gör det för att vi har lyckats med B2C. Försäljningen till konsumenter gör att människor som provat produkterna pratar med varandra. Däremot kommer vi att ändra vår kommunikation. Istället för att visa upp att vi har en snygg produkt kommer vi att poängtera varför man ska köpa den, vilka fördelar den har. Vi kommer att behöva båda benen. B2C-benet i sig lyfter inte bolaget, men då har vi försäljningsmässigt stora volymer och en mycket bättre lönsamhet inom B2B att luta oss mot.
"Det är skarpt läge"
Samtidigt har man börjat ifrågasätta termen "hållbarhet", som man upplever används väldigt löst idag. Men också att många satsningar missar målet. Vad är egentligen hållbarhet och cirkulär konsumtion på riktigt? Viktiga frågor för Glacial, som själva profilerar sig hårt där.
Hållbarhet är att inte att producera en produkt som används en gång och sedan slänger. Som till exempel miljövänligt producerade sugrör och muggar i papper, som ersatt engångsalternativen i plast. Hållbarhet och cikularitet handlar om att produkterna går att återanvända på ett eller annat sätt. Våra produkter är gjorda för att användas gång på gång på gång. Där är produkten vi gjorde med Coca-Cola ett bra exempel, där man kan fylla på sin mugg på varje destination man kommer till, istället för att använda engångsprodukter - oavsett material.
Att den nya verkligheten med skenande inflation och kunder som letar låga priser i allt högre utsträckning skulle ställa till det framöver tror man dock inte. Inte ens om skarpa lagförslag, som syftar till att skapa en mer hållbar konsumtion, inte blir av.
När vi hör med kunderna vi diskuterar med så ser vi att det är skarpt läge med tydliga ägardirektiv om att minska engångskonsumtionen. Man kan till exempel titta på Ikea och Ica som gick före det här lagförslaget om minskad användning av engångsplast. Förändringen är så pass långt gången att vi inte står och faller med det om inte allt faller på plats, avslutar Pär Philipson.
